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刘以雷:切实解决影响兵团跨越式发展的体制障碍

——专访著名经济学家、兵团副秘书长刘以雷

  时间:2012-12-19

  编者按:近日,兵团党委、兵团副秘书长刘以雷先后在为兵团司令员办公会议集体学习时就如何借鉴黑龙江、上海、江苏等垦区改革与发展经验,进一步解放思想,凝聚共识,打造大国资,构建大平台,建立新疆兵团跨越式发展新体制等问题作了两次专题报告,引起了较大反响,在党的十八大结束不久,新华网就有关兵团进一步深化改革问题对他进行了专访。
    记者:好久不见了,知道您上半年非常忙,去美国考察学习,在哈佛大学学习交流。回来后,又带领兵团考察组到内地省市考察学习。谢谢刘副秘书长抽时间接受我们的专访。当前,全国上下都在认真学习十八大精神,兵团党委召开了常委会和电视电话会议,对如何学习贯彻党的十八大精神进行了安排部署。面对党的十八大提出的新目标、新要求和新举措,从您的角度谈谈兵团应当怎么办呢?应当以什么样的姿态和面貌推进跨越式发展,夺取兵团全面建成小康社会的新胜利呢?

  刘以雷:这个问题提得好。对这个问题,兵团党委书记、政委车俊同志和司令员刘新齐同志在不同场合都讲了,讲的好,讲的很透,认为当前和今后一个时期兵团要把学习党的十八大精神作为重大政治任务,与全面落实中央新疆工作座谈会部署有机结合起来,深入贯彻落实科学发展观,围绕推进跨越式发展和长治久安两大任务,正确处理屯垦与戍边、特殊管理体制与市场机制、兵团和地方三大关系,统筹谋划,精心部署,全面推进各项工作,确保实力明显增强,职工群众生活明显改善,维稳戍边能力明显提升。同时,车俊同志还讲了五个坚定不移,刘新齐同志讲了六条坚持不解,我认为讲的非常全面,符合兵团实际,针对性很强,是兵团上下当前和今后学习贯彻十八大精神的具体部署和总要求。只要我们认真学习、深刻领会,解放思想、凝聚共识,明确重心、理清思路,突破矛盾、抓好落实,兵团的发展一定会出现勃勃生机和活力,两大任务就会提前完成。

  记者:对,是这样,解决兵团的发展问题,关键还是靠改革。

  刘以雷:是的,我认为,兵团要完成这两大任务,全面率先在西北地区实现小康,更好地完成屯垦戍边历史使命,兵团领导者还要在体制改革上痛下决心,以更大的政治勇气和智慧,不失时机地深化重点领域改革,切实解决影响兵团跨越式发展的体制障碍。比如党的十八大报告提出,经济体制改革,核心问题是处理好政府和市场的关系,必须更加尊重市场规律,更好地发挥政府作用。”“深入推进政企分开、政资分开、政事分开、政社分开,建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府呀等等。这些都是互为因果、互为影响,相互促进的关系,对兵团认真学习贯彻十八大精神,深化经济体制改革具有很强的针对性和指导性的。

  记者:前不久,听说您两次在司令员办公会议集体学习时都在讲兵团体制改革问题,都讲了些什么内容和观点、有什么新思路和新的想法,能否再给我们介绍一下,让网友也分享分享?

  刘以雷:噢,是这样的。去年八月和今年九月份,根据兵团主要领导安排,由我带兵团机关相关部门负责人,两次对内蒙、宁夏、山西、重庆、黑龙江、上海、江苏等内地省(市)社会经济改革与发展如城镇化、新型工业化和农业现代化等问题进行考察学习,特别国资国企和农场改革是考察学习的重点内容。考察组的同志们看到了内地省(市)及垦区的经济社会发展的巨大变化之后,内心受到强烈的震撼、震动和感动。震撼是没有想到他们发展的这么快,发展的这么好;震动是没有想到我们经济社会发展差距被拉大了,而且发展质量也没有他们好;感动的是,有的地方在制度资源、政策资源等诸多方面比我们差的情况下,他们通过解放思想、深化改革、破解发展难题,而且取得了骄人业绩。回来后,兵团司令员办公会议集体学习时,主要领导安排我讲了两个专题,一次是十月份司令员办公会议,我讲了《解放思想,凝聚共识,切实解决影响兵团跨越式发展的体制障碍》;一次是十一月份司令员办公会议讲了《打造大国资,构建大平台,建立新疆兵团跨越式发展新体制》。两次所讲内容实质上有一条主线:借鉴内地经验,解放思想,凝聚共识,按照市场经济规律的要求,实行政企分开,打造大国资,构建大平台,组建大集团大公司。

  记者:兵团的经济体制改革是一个宽泛的大题目呢,为什么现在又再讲组建集团公司问题,这可是兵团发展市场经济的老问题。

  刘以雷:是啊,但是它是兵团深化改革的重点和关键问题。老实讲,当时我也讲了,让我给兵团机关的同志讲政企分开、组建集团公司这一问题,我确实还是有一定的思想顾虑。为什么有思想顾虑,主要基于以下两点:

  第一,发展企业集团是一个老问题,也是一个老话题。国务院从1964年就曾经下过文件,要求发展托拉斯,1981年曾经下文要求推动经济横向联合,但真正意义上提出要求在全国性发展企业集团公司是在1987年,后来在1996年、1997年、1998年、2001年国家都曾下发过如何发展企业集团的意见,有的是要求进行企业集团试点的。2001年之后,就再没发过类似文件。1998年,兵团被确定为全国123家国家大型企业集团的试点单位之一。所以说是老问题、老话题,就是因为在国家这个层面,在市场经济条件下,发展企业集团已经不是个问题,而是常态化的企业组织形态。所以说如果在司令员办公会议场合给各位领导同志们讲企业集团的一些常识性问题、概念性问题,我想对各位领导和各位同志是不尊重的。

  第二,对兵团来说,实行政企分开,组建集团又是个大问题,非常重要的问题,牵扯面太广,涉及到问题太多。既涉及到发展的问题,也涉及到改革的问题,还涉及到屯垦戍边的实现形式和当前的跨越式发展问题。兵团从1994年,当时的政委郭刚同志就提出兵团要发展企业集团问题,之后的各届党委和领导都把发展企业集团上升到战略高度来提。但时至今日,兵团真正的大企业大公司还是凤毛麟角。是什么问题,什么原因造成的?这其中原因非常复杂。所以说,我如果联系兵团实际来谈,肯定是存在横看成岭侧成峰问题,是仁者见仁,智者见智呀。但是,既然领导安排了,就必须作为一项工作来做,而且我想了想,这么多年一直也是从事这项工作,从担任的职务和社会角色来讲,我也有责任、也有义务把我一些认识、想法汇报一下。

  记者:是的,兵团一些重大改革及政策的制定,您都是参与人,有的是当事人,站在不同的角度有不同的认识和看法也是很正常的。

  刘以雷:在兵团培育和发展大企业大集团,我认为是加快兵团产业结构调整,带动兵团产业升级转型的重要举措,也是加快兵团经济管理体制改革,处理好市场经济和特殊管理体制关系的重要内容,对促进兵团三化进程,实现跨越式发展和长治久安具有深远的战略意义和现实的重要意义。那么,在兵团如何培育发展大企业大集团,切实发挥大企业大集团对兵团经济的支撑、引领和带动作用,从而增强兵团对资源、资本以及经济发展的调控能力,一直是大家共同关心的问题。

  在十一月份兵团司令员办公会议集体学习时,我讲了四个问题。一是黑龙江农垦、上海农垦是如何组建集团公司的,重点是说说黑龙江农垦;二是兵团为什么要组建大集团大公司;三是兵团如何组建大集团大公司;四是兵团组建企业集团应注意的几个问题。

  记者:黑龙江农垦、上海农垦是如何组建集团公司,他们的做法和经验是什么?给我们简略介绍一下好吗?

  刘以雷:好的,九月份我和机关有关部门、有关师团和企业领导20余人,对黑龙江、上海和江苏农垦进行了为期半个月的考察学习,感触很多。近几年来,黑龙江农垦、上海光明集团解放思想,与时俱进,不断深化体制改革和机制创新,用新模式、新思路、新举措破解发展中难题。在市场竞争过程中,以提高和强化总部调控能力为目标,积极搭建专业化、集团化产业大平台,打造大集团,推进国有资本的集约化经营,实现了大发展。其主要做法和经验有这么几条,很值得兵团借鉴。

  (一)以市场为导向,以资本为纽带,以政企分开为核心内容,积极探索和深化国资体制和运行机制改革。北大荒农垦集团、上海光明食品集团两家企业均是由农垦系统改革、改制并按《公司法》设立的国有独资企业(集团),经国家农业部和当地省(市)政府授权,分别由黑龙江农垦总局、上海市国资委履行出资人职责,依法实施监督管理。两家企业产权清晰、权责明确,根据授权经营国有资产,自主经营、自负盈亏,按照现代企业制度建立了完善的法人治理结构,都是独立的法人实体和市场竞争主体。两家企业虽然自然环境、社会环境、资源禀赋、资产规模有所不同,但都是立足于自身现代大农业资源和人文地理优势,始终坚持规模化、专业化、集团化的发展目标和经营方针,使企业走上了快速发展之路。

  黑龙江农垦与兵团同根同源,曾在体制机制、管理模式等方面有许多相同之处,但近年来,特别是2009年以来,黑龙江农垦立足实际,大胆探索,积极推进政企政资分开,逐步探索出了一条符合垦区改革发展的路子,其做法值得借鉴。一是根据国家计委、经贸委、体改委批复(计规划〔1998322号),组建黑龙江北大荒农垦集团,第一批是68家,第2批是55家。国家当时也批复兵团组建集团,名称为中国新建集团,兵团连续七年向国家报了报表,现在报表已不报了,但是兵团没有进行实质性的工商登记注册,而黑龙江农垦总局则将所持有的各类资产划入黑龙江北大荒农垦集团总公司,并在省工商部门依法登记注册。这里需要特别指出的是,1998年北大荒农垦集团工商登记注册,注册资本是40个亿元,但仅仅是注册而已,没有办理税务登记,没有进行经营。直到2009年正式办理税务登记后才进行政企分开并正式运营。二是按照两套机构、两块牌子,政企分开、双轨运行原则,在农垦总局层面,建立集团总公司法人治理结构,重新界定和明确集团成员企业范围、功能定位和职责边界,以及出资人与被出资人关系,理顺集团成员企业间产权关系和出资与被出资关系。三是按照垦区区域管理,内部政企分开要求,由农场社会行政管理委员会承接农场分离的行政管理和公共服务职能。四是北大荒集团正式办理税务登记,成为法人实体。首批黑龙江北大荒农垦集团成员企业,所有的农场全部划入了,共128(黑垦局文〔200928)。北大荒集团按照农垦企业集团化改革和建立现代企业制度要求,健全集团母子公司管理体制,强化集团管控能力和体系建设,逐步理顺了总局、集团、管理局、农场和龙头企业的产权关系和管理关系,明确了行政主体和企业经营的责任主体、功能定位、职责边界等,在集团层面强化了对垦区资源、资产、资金的控制调配力,并在更高层面构建投融资大平台,实现了垦区内外资源大整合,促进了经济大发展。现在北大荒集团已经形成了米、面、乳、肉、药、薯等10大支柱产业,年粮食转化加工能力达到了2000万吨。2011年北大荒集团总资产是1270亿元,比2009年增长了73%,三年增长了近一个集团公司;营业收入940亿元,比2009年增长了110%,翻了一翻;利润是10个亿。2000年已位列中国企业500强第77位,是中国农业行业唯一的入围企业。

  上海农垦是将18个农场整合为4个农场,又将4个农场按照集团化分工要求改制为公司,将农场兴办的医院、学校等单位剥离移交地方政府,实现了政企分开。20068月,由上海市国资委主导,再次对上海农垦局所有农场、农工商集团和上海烟糖集团进行重组整合,组建光明食品集团。目前光明食品集团已成为集现代农业、食品加工制造及食品物流、分销为一体,具有完整食品产业链的在世界上都有影响综合性的大型食品企业集团,2011年集团资产总额达940亿元,实现营业收入769亿元,比2009年增长47%;位列中国企业500”87位,中国制造企业500强第32位,中国食品制造行业第1位。

  (二)以党政机构合一,综合部门合署,行政和企业管理、运营机构分设形式,严格界定部门分工和定位。黑龙江农垦总局在总局层面组建北大荒集团总公司,建立母子公司管理和经营架构;在农场层面设立社会行政管理委员会,建立农垦总局、管理局、农场社会行政管理委员会三级行政架构,实现政企分开,双轨运行。集团总公司作为北大荒集团战略决策、资本运营、人事管理、科技开发、市场服务的中心,依照出资人授权,经营监管北大荒集团占有、使用的全部国有资产,主要通过对企业资产投资、融资、控股、参股、资产重组、企业并购等方式进行资产经营和资本运营活动,并承担保值增值责任。农场现在负债率很低,农场没有直接融资权,贷款要经授权批准。根据《公司法》、《黑龙江北大荒农垦集团总公司章程》,集团总公司设立董事会, 9名成员(其中,外部董事2);由农垦总局书记、局长、2名副局长(常务副局长和分管劳动与社会保障副局长)、工会主席和2名外聘董事组成(因隋凤富一人担任总局书记兼局长,在董事会中占两票,并出任集团董事长);集团总经理(由总局党委考察推荐,董事会聘任)、九三粮油董事长也进入集团董事会;集团总公司监事会由总局纪检委、财务、审计领导组成,总局纪检委书记出任监事会主席。同时,集团总公司设总经理和董事会秘书(相当于副总经理)各一名,内设发展战略部、资产经营部、财务管理部、项目开发部、经贸合作部、综合工作部等6个部门。这种组织架构和运管体系既有效保证了出资人意志在集团的高度统一和实现,确保总局行政机构与企业管理的分离,又能保证集团公司的决策效率、执行效率和科学性。

  (三)借助行政、资本的二元推动,优化资源配置方式,打造龙头骨干企业。黑龙江农垦已组建的行业企业集团,大都是以农垦总局国有企业为核心,通过总局授权划拨、兼并、租赁、承包等方式发展起来的,在行业集团组建过程中,总局授命组建起主导作用。黑龙江完达山乳业集团正是经历这样的发展历程:第一步由牡丹江农场管理局行政主导,以品牌、资产、原料、经销、管理和检测的六统一为标准,以8511农场完达山乳品厂为主体,当时是一个非常小的乳品厂,将管理局范围内的所有乳品厂评估作价入股组成牡丹江管理局完达山乳品集团;第二步总局行政主导,在全垦区范围内,参照六统一标准,将全垦区乳品企业全部划转并转换投资及出资与被出资人关系,组成由总局出资控股的完达山乳业集团,我们在座谈中也了解到,在企业重组过程中,阻力也很大,尤其是涉及到哪个农场或哪个管理局时,这些农场或管理局均会以各种理由不同意重组。但总局的做法是不换思想就换人,只要是总局认为必须进集团的企业,就必须进集团;第三步以1:2.9价格水平,先后引入台湾统一集团9个多亿,总局直接投资7.7亿元,对全部企业进行升级换代和优胜劣汰原来有很多农场也有乳品厂,后来由于不符合这个标准就被关停了,先后关停26家企业,提升企业的整体竞争能力。最终形成北大荒集团拥有66%,台湾统一拥有34%完达山乳业(集团)股份有限公司。目前,这个企业已经成为我国乳品业较具影响力的知名龙头企业。

  (四)以行业名牌为抓手,培育产业品牌龙头,带动产业集群的发展。对于企业而言,品牌就是竞争力,品牌就是生命力。九三油脂集团有限公司从年加工大豆能力6万吨的中型油脂化工厂,逐步整合、演变、发展成为年大豆加工能力240万吨的特大型油脂加工企业集团,主要就是通过实施名牌带动和优势资产整合战略,培育九三粮油全国知名品牌,不断提升名牌价值,适度扩大名牌产品经营规模,逐步形成名牌+规模的重组效应,实现了企业快速发展壮大,成为基地覆盖全省,市场辐射全国,绿特产品占据重点城市,全国最大的大豆加工企业集团。从品牌产品到品牌企业,从品牌企业到品牌产业,北大荒农垦集团以北大荒精神北大荒核心价值观北大荒文化为统领,积极打造北大荒品牌价值,并以北大荒品牌价值为主线,紧紧依托自主创新,培育品牌产品,壮大品牌产业,推进集团公司的产业升级和结构优化,走出了以品牌战略为主线带动北大荒集团实现跨越式发展之路。近年来,集团抓住机遇,以打造驰名品牌为核心,坚定不移地实施大项目带动战略,通过整合资源、优化布局,专业化重组、集团化管理,大手笔重组了稻米、油脂、面粉、麦芽、乳品、肉类、薯类等农产品的22个专业化产业集团公司,结束了以往低水平竞争、重复建设和品牌过多、过乱的历史,打造了九三油脂、完达山乳业、北大荒米业、北大荒丰缘麦业、北大荒麦芽等一批在全省乃至全国具备领军地位的大龙头企业集团,培育出了北大荒完达山九三丰缘等一批中国驰名商标,其中北大荒品牌的评估价值已达276亿元,位居“2011中国500最具价值品牌排行榜42位。光明食品集团突出集团化特点,按照集团可以多元化,二级企业必须专业化的基本原则,依照品牌+专业化模式,将集团及相关范畴内相同行业和相同产品进行有机整合和优化,形成了海丰牌、爱森牌农产品系列品牌,光明、冠生圆、大白兔等食品系列品牌,石库门、等黄酒系列品牌,农工商、海博、可的等服务业系列品牌,在上海和全国享有很高的知名度和美誉度。

  记者:确实黑龙江和上海农垦,特别是北大荒农垦集团和上海光明食品集团,在全国乃至世界都是叫得响的企业呀!这些经验值得我们学习借鉴,尤其是黑龙江农垦和兵团是同根同源,体制和机制有很多相似的地方。

  刘以雷:其实我们有很多优势是他们没有的,在考察时,他们的领导也讲,羡慕我们,我们有些政策他们想都不敢想。但是,他们发展都是20%以上速度,发展比我们快,质量也高!

  记者:有一个问题想问一下,企业集团只是市场经济条件下企业的产权组织形式,为什么时至今日,兵团又提出这些问题呢?

  刘以雷:对,你提得很好,这是关键问题,对兵团为什么要实行政企分开,组建大集团大公司,这个问题我想谈几点看法和认识。

  去年新齐司令员安排我带领有关部门,相关同志到内地对内蒙古、宁夏、山西、重庆等省市进行了考察,这一次又对黑龙江、上海、江苏农垦进行了考察学习。回顾兵团近十年的发展的实践,对于兵团推行政企分开,组建大集团大公司的重要性,我们认识应更加清楚、感受也更加迫切。这一点我认为兵团党委和兵团领导认识和感受比我们还深刻。为什么这么说,我在提供的材料上讲了五条理由:有改革的问题、有盘活资产的问题、有加快新型工业化和城镇化问题。这些理由我相信对于发展大集团大公司,肯定会起到加快发展的作用,但兵团党委兵团领导为什么现在迫切地提出来要推动政企分开组建大集团大公司?我想这里有个重要的经济背景,我想换一个角度来给你们谈这个问题。

  在兵团推行政企分开、政资分开,组建大集团大公司,我认为是出来的,是出来的,是出来的。

  第一,所谓是出来的。就是将我们到内地考察的这些省市和农垦进行对比。回顾近百年的世界经济史,近十年应当是一个最好的经济发展时期,既没有什么大的通胀,也没什么大的通缩,尽管有金融危机和欧洲的债务危机,但在近十年当中,这些省市和农垦,抓住了机遇,真正实现了跨越式发展。我不敢说我们兵团没有抓住机遇,但至少可以说没有利用好这次历史性机遇,兵团不管是在发展上,还是在改革上,应当说落后了差距拉大了。像黑龙江农垦现在的发展速度是20%以上。在发展的质量上,用投入产出比与黑龙江农垦比较,兵团的生产总值应当在2000亿元以上,但实际我们的生产总值不足千亿元。若用固定资产弹性系数来衡量,兵团还没自治区好,比自治区低0.6个点。但是兵团有制度优势和政策优势,这些优势是黑龙江农垦所没有的。在和他们座谈时,黑龙江改革法规局张局长就说,兵团有的政策,我们想都不敢想。兵团去年年末银行贷款已达到1170亿元,5年增长70%多,很快。但单位贷款创造的财富却很低,比自治区还低46%。对比以上得出,政企分开,组建大集团大公司是市场经济发展的规律,是市场法则,是科学的东西,是不以人们的意志为转移的。

  第二,所谓是出来的。为什么是逼出来,是从存量资产来看的。兵团国有经营性存量资产约是2350亿元,我们有中央政策支持、资金支持等,但偌大的存量资产这个蛋糕,因体制问题使我们的资产凝固化,不能流动,不能充分发挥效应。因为兵团的行政主体和企业的责任主体不一致。过去有的领导常讲兵团发展经济的瓶颈是资源约束和资金约束,当时我就讲这是个伪问题。大家想一想,现在我们的资源,比如说煤炭资源、矿产资源自治区给了、产业资金中央也给了,那么这些资源我们现在利用的怎么样,实际上并不好,所以说这是个伪问题。因此,我们确确实实的要推行政企分开,打造大集团大公司,把这一块存量资产盘活,使它流动起来,能集约经营,而不能是目前这种凝固化,资本的杠杆化率太低了。

  第三,所谓是出来的,这个压主要是讲兵团要处理好三大关系三大关系20069月胡总书记来新疆考察时讲的,要求兵团要发挥三大作用、处理好三大关系。我认为处理好特殊管理体制与市场机制关系是核心,是处理好屯垦与戍边、兵团与地方关系的前提和基础,因为处理好这个关系靠的是智慧、靠的是改革、靠的是创新,是克服体制障碍的硬约束,处理好后二者关系是靠领导的主观把握,相对来讲,是靠道德的软约束。所以说,处理好这个关系是增强兵团发展动力和活力的关键。但是回过头看一看,对于三大关系三大作用我们讲的比较多,真正的研究它、探索它,怎么样去改革处理好这些关系,我们做的很少,我们常把三大关系三大作用仅仅是作为一个口号去提。在中央新疆工作座谈会上,温家宝总理也要求兵团,加快兵团的发展根本的出路在于推进兵团的自身改革,注入发展的动力。我认为总理和总书记讲的太重要了,针对性很强,对我们兵团人来说,压力很大。所以说我们要认真、积极地探索加快体制改革。如果没有跨越式发展的体制,就不能保障跨越式发展,也就是说要跨越式发展,我们还必须进一步的解放思想,凝聚共识,解决影响跨越式发展的体制障碍。大企业大集团是支撑和拉动经济增长的引擎,一个地区经济发展的中流砥柱,没有大企业的强力支撑和积极拉动,就没有经济的快速发展,就难以快速扩张经济总量。从一定意义上讲,只要抓住了一批大企业大集团,就能主导经济发展。兵团要做大经济总量,实现跨越发展,就必须培育发展一批上规模、实力强的大企业大集团作支撑。具体讲,在兵团加快改革,推进政企分开,组建大企业大集团,其重要性和必要性或者说发展大企业大集团的一般意义我在这里也简要概述一下。

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