洞见者 刘以雷

作者:记者 李香才  时间:2015-12-23

 

  刘以雷,近十年新疆生产建设兵团(以下简称“兵团”)重大改革政策的主要起草者、重大改革实践的主要亲历者。从新疆及兵团的实际出发,他创新性地提出构建符合市场经济要求的兵团微观组织基础的思路,并积极付诸改革实践。

  官员其外 学者其内

  兵团是刘以雷的“根”。他出生在兵团的团场,是兵团农工的后代,自幼在团场长大;学校毕业后,他就在团场经济部门工作;曾任兵团党委政研室、兵团体改委副主任,兵团上市公司管理委员会副主任兼办公室主任,兵团国有资产监督管理委员会党委书记,兵团国有资产经营公司党委书记、董事长,兼任兵团企业改制与上市管理委员会副主任和兵团国有企业改革领导小组办公室主任;现任兵团党委委员、兵团副秘书长。

  深耕兵团,使他对兵团问题的研究具有权威性。“说实话,新疆兵团方面的文章我只看刘以雷的,”中央财经大学中国发展和改革研究院院长邹东涛坦言,“不是因为跟他熟悉,你想想,雷任副秘书长期间,兵团司令都换了六任,有谁能比他更了解兵团。更不用说他长期在政研室、体改委等具有高度统筹性质的岗位上工作。”

  从1975年参加工作起,刘以雷每天坚持写5000字的读书笔记。“永不知疲倦,非常好学!”十余年后,沈宝祥对刘以雷的精力过人依然印象深刻,2001年他与刘以雷搭档筹建兵团国资公司,两人曾共事4年。

  即使是不熟知刘以雷的人,也会因他的著作惊叹:20多年来,他在有关学术刊物上公开发表的论文及调查报告百余篇,公开出版的论著多达十几部。其中,《中国农垦经济学》填补了我国经济学研究的一项空白,并获得了第七届中国图书奖。

  刘以雷不是专职的经济学者,但他与樊纲、李晓西、范恒山、魏杰等一批知名经济学家保持着经常的密切的联系,无论是开会、出差、考察,只要碰到一起,话题总会转向经济改革中的热点问题。樊纲很诧异地发现,他对经济管理理论前沿问题很熟悉,新理论、新观点说起来如数家珍,见解独到。

  李晓西认为,刘以雷对兵团问题研究的权威性不止于此,“他将农垦经济发展、兵团国企改革等身边的经济现象,上升到经济学特有的制度和理性判断中,放入到更大的经济环境中理解,他的研究真正做到了"专精"与"兼通"的结合。”

  刘以雷涉猎中外经济理论、思考整个国家的经济问题的背后,有一个永恒不变的立脚处和聚焦点——新疆生产建设兵团。对于“专精”与“兼通”的结合,刘以雷自己的解释是:兵团是党政军企合一的特殊组织,承担“屯垦戍边”的历史使命,这不仅在全国,甚至在全世界都是独一无二的,在这种体制背景下,发展兵团经济面临的问题必然是特殊的,但市场经济本身有其基本发展规律,这是兵团作为特殊体制也无法回避的。因此,只有将这两者有效结合的理论才具备付诸实践的可能性,同时也只有将这两者有效结合的理论才最终会被实践证明具有前瞻性。

  强调实践性是刘以雷理论研究的最显著特点。无论是1989年出版的《家庭农场经营管理办法》,还是2013年出版的《新疆跨越式发展与兵团改革》,这个特点贯穿于他的每一部作品。刘以雷有机会把多年的理论思考付诸实践,并有机会在实践中检验修正自己的理论,实在令人羡慕。

  跟他一起共同经历过改革风雨的沈宝祥认为,理论付诸实践的机会固然值得羡慕,但能够找准理论与实践的结合点,并把握好分寸和度是一种不可复制的能力,“改革无前例可循,牵一发而动全身,异常复杂、艰巨”。

  刘以雷的这种能力从何而来?沈宝祥笑着说,“我们也许可以换个问题,你刚才问我怎么看刘以雷官员兼学者的两栖人生,实话告诉你,在我眼里他只是兵团的领导,只不过他是一个学者型的领导,他所有理论研究的切入点是他的工作实践,所有理论研究的最终归结点也是为他的工作实践服务。”

  刘以雷的学生艾买提江觉得,导师刘以雷给他定的《新疆跨越式发展与社会治理》论文选题,太大且可供参考的文献太少,不好做,想换一个。刘以雷不同意,“这个题目你好好做,终身受用。”艾买提江是刘以雷2013年在新疆大学带博士生起所招的第一个维族学生。对这个学生,刘以雷有自己的规划:博士毕业后让他回到南疆,从政府基层做起。他说,广博的知识是先进思想和务实大胆操作的底蕴。

  沧浪之上 与世推移

  尽管有广博的知识做底蕴,但刘以雷向中国证券报记者坦承,在研究和推进兵团改革的过程中,他的精神常常处于高度紧张状态中,“既需要理性的思考,更需要实践的勇气,个中滋味难以言表”。

  这是刘以雷第一次在公开场合直接流露自己的情绪,也是唯一一次。在中国证券报记者认识他的五年时间里,他一直是个“圆融”的人,把一切看在眼里,想得很通透。

  “在探讨任何兵团经济发展的思路前,必须弄清楚兵团的经济形态到底是什么?是企业经济还是区域经济?这两种经济发展的路径和方法是不一样的:区域经济要制定规则、搭建平台、招商引资、搞好服务、培植税源、增加就业,不求所有,但求所在;而企业经济是向股东、老板负责,什么能干、什么能干好就干什么,干大、干好、干强,主要是赚钱,当然也承担社会责任。”

  看透了兵团经济的本质是企业经济和区域经济相结合但应当以企业经济为主的经济形态,刘以雷自然对阻碍兵团经济发展的症结所在了如指掌。2015年4月,他在新常态下我国经济发展与改革形势报告会上指出,新常态下兵团要充分发挥自身优势,成为新疆经济社会发展的重要助力,兵团领导者还需要在体制改革上痛下决心,以更大的政治勇气和智慧,不失时机地深化重点领域改革,切实解决影响兵团跨越式发展的体制障碍。

  针对症结,他开出六大药方:推进兵师团三级“政企、政资、政事、政社”四分开,丰富创新党政军企合一体制内涵和实现形式;推进团场内部政企分开,全面深化团场改革;在兵团层级以产权制度改革为核心,对国有资产进行战略性重组;健全和转变行政职能,全面正确履行职责;深化财政财务改革,建立兵团现代财政制度;构建开放型经济新体制,提升对外开放水平。

  这个改革思路是2001-2005年那场兵团国企改革的指导文件——《关于加快兵团国有工交建商企业改革与发展的意见(试行)》及其配套的八个文件(简称"1+8"文件)的延续升华。沈宝祥介绍,“"1+8"文件就是由刘以雷牵头负责草拟的,被评价为兵团30多年来有关推进国企改革方面比较全面、系统、配套的文件。”

  说起“1+8”文件,沈宝祥不禁回忆起当年那场轰轰烈烈的改革,往事如昨,历历在目。“当时,兵团国资公司在北京做房地产,修建徕远双子楼;重组中国彩棉集团,并购吐鲁番葡萄沟民族风情园;重组人民广场旁边的万年101,成立产权交易所;收购伊犁信托,筹建兵团信托;收购新疆唯一拥有野生动物打猎许可证的西部天德药业;成立中小企业担保公司,控股金诚置业;基本与民族证券谈好零代价收购事宜,筹备成立兵团银行……如果这些事件成功,将对兵团工业化产生多大的贡献!”然后是长达三分钟的沉默,“回顾我这一生,27年在农场搞生产,11年在师里搞经营,人生最好的47个月有幸跟刘以雷在兵团国资公司搞资本运作。”

  简要而言,这个改革思路较之2001年开始的那场改革更强调改革的全面推进。沈宝祥补充道,“我认为这是刘以雷在反思2001年改革失败的基础上作出的调整,同时也是为进一步改革创造新的有利环境。”

  据了解,目前兵团内部政企分开已经迈出了实质性步伐,以团场内部政企分开为先导的工作已取得实效:2014年,三分之一团场按照“强化团场党委核心领导作用、实行团场内部政企分开、增强团场公共服务和社会管理职能、完善农业基本经营制度、建立国有资产运营监督管理体制”的总体思路,进行改革试点;2015年,团场国资经营公司陆续成立。

  作为改革的践行者,刘以雷不仅熟谙经济学理论,有异常清晰的改革思路,而且深谙人性,他在经济学理论和人性双重基础上建立了新型的国有资产经营中的“委托-代理”关系理论。在他的制度框架设计中,国资公司是代表兵团国资委对兵团直属工交建商企业行使选择经营者、重大经营决策和收益分配权的特殊法人实体,通过有效的激励机制和监督约束机制来管理权属(托管)企业。“企业经营就应该交给企业家,你搞葡萄酒能搞过岳志荣(当时新天国际董事长)吗?2001年的时候我就让有的老总一年拿200多万,那时全国哪有啊,我就让你们在阳光下拿!”正是因为深知“委托-代理”关系的博弈本质,刘以雷能游刃有余地驾驭那些他管的企业家们。“我是他们的直接监管者和委托方,但我也不能冷冰冰的不讲人情,企业、企业家遇到了困难,我会立即帮助他们去解决。”采访过程中,刘以雷两次强调,在6年兵团国资公司董事长生涯里,他就处理了一个人。可见,他制定的激励约束机制非常有效。

  “改革中需要认清的最重要的人性是什么?”侃侃而谈中,刘以雷突然停下话来反问中国证券报记者。他自答道:“其实,这个问题是当时李晓西抛给我的。那时,我还没进入(兵团国资公司董事长的)角色。我们的结论是搞国企不能要带冲突的利润,改革要从实际出发,从兵团的历史阶段出发,要把改革和发展的关系处理好。改革必须要学会妥协学会包容,当然还有方法。我搞改革五年多,没有一次因为改革引发群众上访。”

  刘以雷与疆内外资本大佬熟识。一方面,他从他们身上学习资本运作的经验,早在2001年,他给兵团国资公司的定位就是产业资本与金融资本结合,实体经济与虚拟经济互补,成为与国际国内巨头并驾齐驱的大企业;另一方面,他站在他们的角度,反观自己应该给管理的权属(托管)企业制定什么样的政策。刘以雷在介绍自己从德隆事件中学到的经验教训时说:“在改革和发展当中,企业出现问题要用改革和发展的办法解决。也就是说,企业就像一架机器,一定要让它转动起来解决问题。对企业要善于"带电"作业,不能用"停电检修"的办法来解决企业的问题。否则,企业肯定要出大问题。”

  刘以雷说:“我要做事,三个根据必须站得住脚:第一,理论根据,符合市场经济规律;第二,法律根据;第三,实践根据,具有针对性,可操作。”他深知,任何决策没有十全十美,都是奔着两利相权取其重,两害相权取其轻。他也知道,改革的风险其实一直都存在,所以当理论和实践相矛盾的时候,他坚信不是实践错了,而是理论本身出现了问题。“真理有其相对性,这一套办法今天做效果很好,但明天就不一定好,此一时、彼一时,这是动态的概念。政策、体制在昨天是合理的,但今天就不一定合理。要在动态之间寻找结合点、平衡点,不停地博弈,不停地暴露问题,不停地进行完善和修正。”

  有知情的朋友说,在兵团改革这盘棋局里,刘以雷是最清醒的参与者,也是最“近视”的局外人,他在权衡机变之中有原则,在亲亲相隐之外有自守。

  含德之厚 比于赤子

  刘以雷在其《文集》第一卷写道,要实现思想上的真正解放和观念的不断更新,必须从两个方面来把握,一方面是要加强学习,学习马克思主义正确的认识论和科学的方法论,学习市场经济基本知识,学习国外反映社会化大生产规律的先进管理经验和运作技巧,广博的知识是先进思想和务实大胆的操作底蕴。另一方面,要排除个人私利,心底无私天地宽。为私人利益、本位利益和眼前利益所困,必然导致抱残守缺,阻碍新的改革思想和改革措施的执行。反之,站在维护国家利益、社会利益,向历史负责,向兵团负责的高度,必然走在改革的前列,自觉创新。

  这是刘以雷唯一一次公开阐述他的坚守:将兵团利益放在最高位置。这也是他坚信自己不为任何风险所惧、不被任何干扰所惑的力量源泉。

  成功的实践为刘以雷的理论和坚守提供了最有说服力的注脚,尽管实践不是发生在新疆兵团,而是发生在与兵团同根同源的黑龙江农垦和上海农垦。

  2012年9月16日至30日,由12个兵团机关部门、2个师团和2个企业组成的考察学习组,重点围绕黑龙江、上海、江苏三个农垦区的经济社会发展、国资国企改革和农场改革,进行了为期半个月的考察。

  之后,刘以雷在考察报告里直接用强烈的震撼、震动和感动来形容看了三个垦区经济社会发展巨大变化之后的内心感受,他解释:震撼的是没有想到他们发展得这么快,发展得这么好;震动是没有想到我们经济社会发展差距被拉大了,而且发展质量也没有他们好;感动的是,有的地方在制度资源、政策资源等诸多方面比我们差的情况下,他们通过解放思想、深化改革、破解发展难题,而取得了骄人业绩。

  “说实话,感慨万千!”刘以雷私底下告诉中国证券报记者,“他们的做法跟我2001年的改革思路如出一辙,但他们获得了成功,而我们没有坚守。”

  感慨之后,刘以雷心中涌出阵阵喜悦,仿佛看到了若干年后兵团的赶超。他将曾在体制、管理模式等方面有许多相同之处的黑龙江垦区的经验认真做了总结,工作细致到每一个可能有用的字:“……根据《公司法》、《黑龙江北大荒农垦集团总公司章程》,集团总公司设立董事会,9名成员(其中,外部董事2人);由农垦总局书记、局长、2名副局长(常务副局长和分管劳动与社会保障副局长)、工会主席和2名外聘董事组成(因隋凤富一人担任总局书记兼局长,在董事会中占两票,并出任集团董事长);集团总经理(由党委考察推荐,董事会聘任)、九三粮油董事长也进入集团董事会;集团总公司监事会由总局纪检委、财务、审计领导组成,总局纪检委书记出任监事会主席。同时,集团总公司设总经理和董事会秘书(相当于副总经理)各一名,内设发展战略部、资产经营部、财务管理部、项目开发部、经贸合作部、综合工作部六个部门……”

  “我非常非常理解副秘书长看到黑龙江垦区改革成果后的心情。”新疆产权交易中心总经理蔡学兰是刘以雷在国资公司当董事长时招聘引进的12名社会人才之一,“自治区直到现在才把他当时给兵团设计的那套东西建立起来。”

  改革失败与成功的结局迥然不同:从发展速度上看,2005年以来,兵团生产总值增速三年超过12%,两年超过13%,2011年是16%;而黑龙江垦区连续9年保持两位数增长,2009-2011年三年增速分别高达18.7%、19.2%、21.1%。从反映发展家底、经营家底的指标——总资产上看,兵团2010年比2005年增长137.7%;而黑龙江垦区增长了184.34%。从发展质量方面看,兵团2005年、2009年、2010年、2011年固定资产投入产出比分别为2.41、1.92、1.72、1.42;而黑龙江垦区分别为4.54、3.81、3.34、3.21。从最能反映经济发展质量的指标——固定资产投资弹性系数来看,仅和自治区比较,2005年兵团与自治区分别为1.78和0.66,兵团高出169.6%,2009年分别为0.51和0.50,基本持平;但同时,中央对兵团财政转移支付资金由2005年91.55亿元增加到2011年424.46亿元,银行贷款由2005年的422亿元增加到1170亿元,增长了2.77倍。

  刘以雷惋惜道:“过去十年,在世界百年经济史上是重要的机遇期,没有大通胀、大通缩,但我们没有抓住机遇。”看了以上对比数据,兵团有领导也感叹:“十年前,如果按照刘以雷的想法做,那就好了,肯定不是现在这个样子。”这样的感慨并非毫无根据,根据兵团统计局提供的资料,2004年底,兵团国资公司总资产160亿元,是2001年成立之初的2.5倍,平均年增速35.4%;销售收入138.9亿元,是成立之初的2.58倍,平均年增速37.1%。

  现在,刘以雷比任何时候都平静。党的十八届三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,为全面深化改革指明了前进方向。为进一步贯彻落实会议精神,兵团党委立即行动,于2014年1月初出台了《兵团党委贯彻〈中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定〉的意见》……兵团改革正在迎来天时和地利。

  他不禁回想起兵团国资公司成立三周年之际(2004年),国务院国资委领导前来调研时的场景,领导当场夸赞:没想到兵团的改革这么早,没想到改革的力度这么大,也没想到改革的效果这么好。

  这三个没想到是对他作为改革先行者的最大肯定,如今这个先行者正在迎接改革的春天。(本报周浙玲对此文亦有贡献)

来源:中国证券报 [关闭] [收藏] [打印]

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